职场上，我们常会闪过的困惑是：该不该问问题？听不懂、听不清楚、手上的信息兜不起来时，该如何是好？我的建议是：听不懂就问。提问能拉近彼此认知的差距；问答之间，也可以增进彼此的认识。但提问时避免说：“我可不可以问一个笨问题？”我常被这样的开场白弄得尴尬。既然是笨问题，何不先做好功课，等找到聪明问题再提问呢？毕竟，提问应该是努力思索过再提出啊！

先前提过，很多的误解就是起源于太多的“我以为…”，轻率地预设立场，沟通时欠缺反馈和校准，错一寸可能就差了一丈远。有时在后续过程中发现，救都救不回来。及时的提问很重要。如果你不问，便会经常有很多“我以为”的念头出现，不自主地架构当下的情境，添资加料，误导自己的判断。你若是根据几个自己尚未确认的假设来准备报告，一旦你的假设与主管的假设有差异，经过你逻辑推演所产出的结果，自然会与主管的期待值有距离。有些性急的主管还可能因此推断你的报告不值得听取。

想一想，为什么你心中存在这么多假设？有几种可能的原因。自认智识高人一等，可以将手边数据拼起来，这是职场上危险的心态；能在同一场域工作的人，资质努力差距不会太大，要胜出，必须比旁人多做一步准备，尽可能以各种方法确认自己的认知无误。或是，你没有充分准备，事前也没有认真准备主管可能的提问，若是如此，备妥Q-List（提问清单），先把不懂的事情做最大的补强，就是很重要的预习作业，汇报时再向与会者请教不足之处。

上班族要有正确观念：“主管不会没讲清楚，只有可能是你没有问清楚”。主管对于部属的工作内容都有一定的经验，部属没有再次确认信息并请求解答困惑，当然是部属之过。而且，主管的时间还要分配给其他员工，你若对交派的任务有疑惑，就该追着主管问清楚，不是等主管回过头来问：“对这份任务，你有没有疑问？”在这进与退当中的拿捏，确实不是件容易的事。我的经验是，只能把握机会多尝试，透过与主管的互动体会和默契，加上几次关键点评，可以争取快速进步。这项能力必须持续练习，才能抓到诀窍，没有捷径可走，只有“做中学，学中觉”。

在办公室里，有问有答的对话是正向沟通的表现，可以提升彼此的互信，厘清似是而非、意义界定模糊的问题。有不懂的地方，就该主动发问。若是你准备了较充足的信息或对议题有透彻的见解，不妨争取汇报的机会，在主管前表现自己，除了尽到对职务忠诚的本分，也可让主管的决策有更牢靠的依据。对于职场新鲜人，我通常给他们机会问点“笨”问题。我认为这比让他们闷着头做笨事情，要好得多。当然，做事几个月后，若还停留在问“笨”问题的阶段，那也不行。虽然不必过分着急，新入职者还是得要积极跟进！

第二个沟通挑战是：你还没汇报完，主管、同事便急着追问“然后呢？”这短短三个字，让你很焦急。

这样问，会不会是因为报告事项的关键点，你没有提到？或是大家认为你提出的行动方案，考虑不够周到？另外，主管也可能是想让你练习应对的方式，往后与外部人开会时若遇到类似情况，你能更静定、从容地面对。解决之道是从大框架开始校准，想一想，你是不是没有提供结论？常听人说：“我的主管很没耐性，都不听我讲完。”其实不是，因为你走过的路，主管都走过，很少人有兴趣倚老卖老，更没有时间刻意刁难。你可以思考：报告的逻辑架构是否顺畅？你的表达是否充分？你的意见是否完整？你建议的方案中有风险，但相关的控管机制，说清楚了吗？不要总认为主管有成见针对你。

能在高压下冷静地调校自己的报告内容，需要锻炼，而大部分人面对这样的情境时都不免会慌乱紧张。若全部心力都被慌张分散掉了，基本上很难完成报告，反倒会放大负面的思考与能量，终究可能陷入怀才不遇、自怨自怜的抱怨中。所以，当被问到“然后呢？”，不要急，正可以利用这个机会把关键议题补充清楚，因为很有可能这件事所衍伸出去的议题，你没有深入探究，同仁们问、主管问，让你有机会澄清，未尝不是好事。

如果你对事情的分析与导出的结论之间关联性不足，主管、同仁自然会问“然后呢？”，希望你能把弱项补足，让你的分析，足以导出结论。还有，如果你提出的对策跟这件事的本质之间关联性薄弱，看不出效益，大家也会希望给你一个机会，问“然后呢？”，让你能有机会补强对策。“然后呢？”也有可能是便利你澄清，如果你把事实跟个人意见混为一谈，这句问话是希望你能把这个部分好好弄清楚，让你自我纠正。本来职场上做报告，就得要把事实与自己的意见分开来表达，才能沟通顺畅。

在第一章提过，职场的情境里，很多时候没有“标准答案”，只有合时、合人、合境，并且合乎组织利益的决策。若是你的报告没法让多数人觉得合时、合人、合境，而且对组织有利，那么大家就会不断地问：“是不是还有什么要补充？”同仁们问这个问题时，都是希望汇报人能补强、澄清报告内容，不是特别挑剔或是想攻击汇报人。自己必须有好的心理准备，开放心胸，接受大家的指点，就不会显得局促不安、瞎紧张。当然，处理这些问题的能力，牵涉到个人“心绪智能”的高低，需要慢慢训练。